Fractional
Sales Leader

Vier Wege, das zu lösen, und was jeder davon kostet

Fractional ist keine schnellere Variante der Festanstellung. Es ist ein anderer Auftrag, mit anderer Bindung und anderem Ergebnis.

Einarbeitung braucht jeder. Entscheidend ist, wann sie beginnt

Auch ich brauche Anlaufzeit. Niemand versteht ein beratungsintensives Geschäft in zwei Wochen. Der Unterschied liegt woanders: Meine Einarbeitung startet sofort, die einer festangestellten Vertriebsführungskraft erst, wenn sie gefunden ist.

Über alle gemeldeten Stellen in Deutschland lag die durchschnittliche Vakanzzeit im Juni 2026 bei 158 Tagen. Für Vertriebsführung mit Branchenerfahrung liegt sie erfahrungsgemäß darüber. In einem Geschäft mit langen Zyklen ist ein halbes Jahr Vorsprung ein ganzer Vertriebszyklus.

Dazu kommt: Ich starte nicht bei null. Das Go-to-Market Audit ist vor dem Mandat gelaufen. Diagnose, Roadmap und Prioritäten liegen bereits vor, und wir setzen in Woche eins darauf auf, statt zu suchen.

Was eine Vollzeit-Führungskraft im ersten Jahr kostet

Beispielrechnung für einen Head of Sales im Mittelstand, Stand 2026.

Der Weg in die Zusammenarbeit

Ohne Diagnose keine Umsetzung. Vor jedem Mandat steht das Go-to-Market Audit, egal für welches der drei Modelle ihr euch entscheidet.

Häufige Fragen

• Akzeptiert mein Team jemanden, der nur zwei Tage da ist?

  Akzeptanz entsteht über Nutzen, nicht über Anwesenheit. Wenn ich in einem schwierigen Deal mitgehe und wir gewinnen ihn, ist die Frage beantwortet. Die feste Taktung hilft dabei: gleiche Tage, gleiche Uhrzeiten, verlässliche Erreichbarkeit dazwischen.

• Welchen Unternehmen kannst Du weiterhelfen?

  Mein Fokus liegt auf B2B-Software- und mittelständischen Technologieunternehmen im DACH-Raum. Typisch sind 20 bis 300 Mitarbeiter und beratungsintensive Deals mit Auftragswerten ab 10.000 €, bei denen mehrere Entscheider auf Kundenseite mitreden.

  Product-Market Fit und zahlende Kunden sind da, der Vertrieb läuft aber noch nicht systematisch, planbar und wiederholbar. Für dieses Modell kommt eine Bedingung dazu: Die Rolle der Vertriebsleitung ist unbesetzt. Habt ihr bereits einen Vertriebsleiter, passt die Revenue Partnership besser, weil zwei Menschen an der Spitze desselben Teams Autorität und Orientierung kosten.

• Was passiert nach sechs Monaten? Steht mein Vertrieb dann wieder ohne Führung da?

  Genau deshalb dokumentiere ich Prozesse und übergebe die Steuerung schrittweise. Nach sechs Monaten habt ihr einen laufenden Führungsrhythmus, ein Playbook und ein Team, das die Prozesse kennt.

  Drei Wege stehen dann offen: verlängern, in ein leichteres Begleitmodell wechseln, oder eine Vollzeitkraft einstellen. Im dritten Fall ist die Einstellung sicherer geworden, weil ihr inzwischen wisst, welches Profil euer Vertrieb wirklich braucht.

• Warum ist das Audit Pflicht? Wir wissen doch, wo es klemmt.

  Weil ich sonst auf einer Vermutung aufbaue statt auf Daten. In fast jedem Audit verschiebt sich die Priorität gegenüber dem, was vorher als Hauptproblem galt. Meistens sitzt der Engpass eine Stufe früher im Prozess als angenommen.

  Das Audit ist außerdem euer Ausstiegspunkt ohne Verpflichtung. Entscheidet ihr euch danach für ein Folge-Mandat, wird das Honorar vollständig angerechnet.

• Was brauchst du von uns, damit das funktioniert?

  Drei Dinge. Zugang zum CRM und zu den laufenden Deals, sonst führe ich nach Gefühl. Feste Termine mit dem Team, weil der Rhythmus die eigentliche Arbeit ist. Und eine Stunde pro Woche mit euch als Geschäftsführung, in der wir Entscheidungen vorbereiten und treffen.

  Was ihr nicht braucht: ein aufgeräumtes CRM. Der Zustand der Daten ist Teil der Diagnose.

• Wie viele Mandate betreust du gleichzeitig?

  Maximal zwei Fractional Leadership Mandate. Zwei feste Tage pro Woche lassen sich nicht beliebig oft vergeben, ohne dass sie ihre Verlässlichkeit verlieren. Wenn kein Platz frei ist, sage ich das im ersten Gespräch und nenne den nächsten möglichen Starttermin.

• Ist das arbeitsrechtlich sauber? Stichwort Scheinselbstständigkeit.

  Ich arbeite über meine GmbH, für mehrere Auftraggeber parallel, mit eigener Infrastruktur und ohne Weisungsgebundenheit in der Ausführung. Es gibt keine Eingliederung in eure Arbeitsorganisation im arbeitsrechtlichen Sinn und keine disziplinarische Verantwortung für eure Mitarbeiter. Genau deshalb ziehe ich die Grenze zur disziplinarischen Führung so deutlich.